L’art de nommer les dynamiques invisibles au CoDir

mai 19, 2026

🟣 Leadership

Carole, cadre supérieure dans une entreprise de la région, entre dans mon bureau avec l’élan de quelqu’un qui a déjà commencé la séance dans sa tête.
Avant même de s’asseoir, son sac encore sur les épaules, regard fixé sur moi, elle lance :

« Tu penses que c’est vrai que je manque d’assertivité ? »

Elle est membre d’un comité de direction. Elle me raconte qu’elle attend cette décision, que le même sujet revient à l’ordre du jour depuis des semaines sans être tranché. Là, cela devient critique : ses équipes s’impatientent sérieusement et commencent à émettre des doutes . Or, quatre des sept directeurs répètent les mêmes arguments depuis trois séances, sans que leurs opinions ne changent. La décision est paralysée. Alors qu’elle prend la parole pour expliquer pourquoi l’arbitrage devient urgent, l’urgence est relativisée. Puis, presque naturellement, le groupe passe au point suivant de l’ordre du jour.

Elle sent son agacement monter. Alors qu’elle se plaint à son collègue Pierre de la situation, il lui dit » tu devrait taper du poing sur la table ».

Passer du contenu au système

Dans une réunion de direction comme dans toute réunion où se jouent des rapports de pouvoir et où les règles de fonctionnement restent implicites, il y a deux manières de prendre la parole.

La première consiste à parler depuis le registre micro : celui de son expertise, de son expérience, de son périmètre.

« Je pense que le vrai blocage, c’est X, et qu’on devrait faire Y. Vous êtes d’accord ? »

Même lorsque l’analyse est juste, elle peut être renvoyée comme un boomerang. Parce qu’elle reste une opinion. Une position parmi d’autres. On est alors dans le quoi : que faut-il décider, quelle option choisir, quel argument pèse le plus lourd ? Et le quoi peut se débattre indéfiniment.

La deuxième manière consiste à basculer dans le registre macro. On décrit ce qui se passe dans le système, pas son point de vue.

« J’observe que ce sujet revient pour la troisième fois, que les positions ne bougent pas, et que nous passons ensuite à un autre point sans vraiment le résoudre.
De quoi avons-nous besoin pour avancer autrement cette fois-ci ? »

Même intelligence. Même conviction. Mais avec un pas de côté. On ne cherche plus à convaincre à l’intérieur du débat. On nomme la dynamique du débat lui-même. On ne parle plus uniquement du sujet. On parle de la manière dont le groupe traite ce sujet. Et un fait observé est beaucoup plus difficile à esquiver qu’une opinion.

Ce n’est donc pas une question de volume, de combativité ou même d’assertivité. C’est une question de posture.

À retenir

On n’est plus seulement un acteur qui défend une position. On devient un observateur qui nomme une dynamique. Et cela, le système l’esquive moins facilement.

L’organigramme montre les titres, pas les influences

Lors de mon post-grade en ressources humaines, notre prof nous avait fait découvrir la théorie des pouvoirs informels. Je ne sais plus si, à l’époque, j’avais vraiment mesuré à quel point cette lecture des organisations allait me servir ensuite dans mes activités de conseil et de coaching. Aujourd’hui, je m’en sers tout le temps.

Crozier et Friedberg montrent que le pouvoir ne vient pas seulement du titre, du rôle ou de la place dans l’organigramme. Il vient surtout de la maîtrise des zones d’incertitude : ces espaces où les règles, les procédures et les structures officielles ne suffisent plus à déterminer ce qui va réellement se passer. Car dans une organisation, il y a toujours des zones grises. Une information qui circule mal. Une dépendance que personne ne veut nommer. Un arbitrage officiellement simple, mais politiquement sensible. Un sujet dont tout le monde sait qu’il faudra le traiter, sans que personne n’ait vraiment intérêt à le porter.

C’est là que les pouvoirs informels apparaissent.

Pourquoi c’est si difficile d’adopter une posture Macro

Au comité de direction, les règles du jeu sont implicites. Alors on se rabat sur ce qui semble « logique ». On pourrait croire que la personne au sommet de l’organigramme est naturellement celle qui décide. Dans la vraie vie, les choses sont bien plus subtiles.

La systémique ajoute à la question des pouvoirs informels une autre dimension. Comme l’ont montré Watzlawick, Beavin et Jackson dans Une logique de la communication, un problème ne se comprend pas seulement par son contenu, mais par les interactions qui le maintiennent. Autrement dit, le sujet n’est pas uniquement : « quelle décision devons-nous prendre ? » Il devient aussi : « comment notre manière d’interagir produit-elle, séance après séance, de la non-décision ? » !

Pour le cas de Carole, le pattern est clair : le sujet revient, les mêmes arguments réapparaissent, l’urgence est relativisée, puis le groupe passe à autre chose. Le système ne dit pas explicitement non. Il produit simplement les conditions pour ne pas décider.

Pourquoi?

Effectivement, et souvent, chaque directeur et directrice protège naturellement son périmètre, ses ressources et son influence. C’est considéré comme normal. Sauf si le CODIR a posé un véritable contrat de fonctionnement : comment la parole circule, comment les désaccords sont traités, comment la co-construction est organisée, et comment le pouvoir de décision est distribué selon les sujets. Sans ce contrat explicite, les décisions importantes qui ont un impact transversal ne se prennent quasiment jamais durant le meeting lui-même. Elles se préparent dans les couloirs, avant ou après.

À retenir

Parler depuis une position micro « voici ce que j’ai analysé, voici ce que je vois, voici ce dont mes équipes ont besoin » expose à la relativisation.

Parler depuis une position macro « voici ce que j’observe dans notre fonctionnement collectif » change le registre. Cela rend visible ce qui restait implicite. C’est risqué, peut-être, mais c’est tellement plus efficace !

On n’est plus seulement un acteur qui défend une position. On devient un observateur qui nomme une dynamique. Et cela, le système l’esquive moins facilement.

Avant de parler en réunion

Avant la prochaine réunion, trois questions valent la peine d’être travaillées.

Outil — 3 questions préparatoires

♦ Qui, dans ce comité de direction, partage au moins partiellement ta lecture du pattern ?

L’influence se construit souvent avant la réunion plénière, dans les conversations bilatérales. Un allié discret vaut parfois plus qu’un argument supplémentaire en séance.

♦ Sais-tu formuler à voix haute, avec un allié, ce que tu n’arrives pas encore à dire en réunion ? (la macro posture)

Ce qui ne se dit pas en séance existe quand même. Cela structure le rapport au groupe, mais aussi la perception de sa propre légitimité. Le dire ailleurs, d’abord, permet souvent de le dire plus clairement ensuite.

♦ Es-tu prête à prendre la parole au bon moment ?

La posture macro consiste à être présente in situ pour pouvoir observer en méta puis exprimer ce que tout le monde voit, mais que personne ne dit.

Le choix à opérer

La frustration de Carole de voir ce qui se passe sans parvenir à agir dessus est saine. C’est un vrai signal qui indique que sa posture peut évoluer. Tu l’as compris maintenant, car je le répète à l’envi : son enjeu n’est pas uniquement l’assertivité, mais de lâcher, au bon moment, le débat sur le contenu pour nommer le processus collectif qui empêche la décision. Cela demande du courage, et une couronne sur sa tête car agir sur le système n’est pas une pratique quôn observe souvent dans les comités de direction.

C’est probablement là que Carole va faire la différence.

La suite ?

Si tu te reconnais dans Carole, si tu vois très bien ce qui bloque, mais que ta parole est encore renvoyée à ton style, à ton émotion ou à ton périmètre, c’est peut-être le moment de travailler non pas seulement ton assertivité, mais ta lecture du système et ta posture d’intervention. C’est précisément ce que j’accompagne avec les femmes en position de direction. Parlons-en.