Tu le vois. Tu le vois depuis des semaines, parfois des mois. Le sujet qui revient sans jamais être tranché. La décision qui tourne en rond. La tension que tout le monde sent dans la salle, et que personne ne nomme.
Et toi, tu as l’analyse. Tu sais où est le blocage. Tu pourrais, si on te laissait parler, nommer précisément ce qui coince.
Mais quelque chose se passe quand tu prends la parole. On relativise. On passe à autre chose. On t’entend … sans vraiment t’écouter. Et tu rentres chez toi avec cette question : comment faire avancer ce truc, comment lire la sitation ?
Ce n’est pas toi.
Mais c’est bien dans ta posture que se joue une partie de la réponse. Et pour comprendre pourquoi, il faut d’abord comprendre comment fonctionne réellement un CODIR.
Le pouvoir ne se voit pas dans l’organigramme
Un CODIR a une fonction officielle : définir et porter la stratégie. Mais dans les faits, une stratégie ne se joue pas uniquement dans les plans. Elle se joue dans la manière dont le pouvoir circule et surtout, dans la manière dont il est rendu visible ou maintenu dans l’ombre.
Ce que j’appelle la culture du pouvoir, c’est la façon dont les décisions sont réellement prises, dont l’influence s’exerce, dont les arbitrages sont faits. Non pas tels qu’ils apparaissent dans les comptes-rendus de réunion, mais tels qu’ils se jouent vraiment.
Concrètement, cela revient à répondre à trois questions que presque personne ne pose à voix haute :
Et toi, dans ce système, tu les vois, ces règles.
Tu as cartographié, souvent intuitivement, ce qui pèse vraiment dans les décisions. Tu sais quels sujets ne seront jamais mis sur la table. Tu as compris que certaines personnes ont une influence bien au-delà de leur titre officiel.
Cette lucidité est une force. Elle est aussi, paradoxalement, ce qui te rend vulnérable parce que nommer les dynamiques de pouvoir dans un système qui préfère les taire, c’est prendre un risque réel.
Ce qui bloque n’est pas ce qu’on croit
Dans de nombreux CODIR, les sujets ne stagnent pas par manque de compétences ou d’engagement. Ils stagnent parce que personne n’a réellement la légitimité ou le courage de trancher.
Un pouvoir mal distribué crée trois symptômes caractéristiques : des lenteurs chroniques, des arbitrages flous dont personne n’assume la responsabilité, et une dilution progressive des responsabilités individuelles dans un consensus mou. Le résultat : les décisions qui comptent vraiment ne se prennent pas en réunion, elles se prennent dans les couloirs, avant ou après.
Tu vas tout de suite reconnaître le 1er conseil qu’on donne aux femmes dans cette situation. Sois assertive ! Prends plus de place. Affirme-toi davantage.
C’est un aimable conseil …. mais, il passe à côté de l’essentiel.
Parce que le problème n’est pas le volume de ta voix ni ta combativité ni ta capacité à convaincre.
C’est le registre dans lequel tu parles – micro ou macro – et le moment où tu choisis de le faire.
Ce qui se débat
« Je pense que le vrai blocage c’est X »
Tu parles depuis ton expertise ET ton vécu — tu as analysé, tu as vu, tu sais. Mais, précisément parce que tu es impliquée, ta lecture peut être renvoyée à ta subjectivité. Elle se débat, se minimise, se reporte.
Ce qui pèse
« J’observe que chaque fois qu’on aborde ce sujet, on change de point de l’ordre du jour. Qu’est-ce qu’on fait de ça ? »
Tu parles depuis un pas de côté — tu décris ce qui se joue dans le système, sans t’y impliquer personnellement. Un fait observé est beaucoup plus difficile à esquiver qu’une opinion.
Ce n’est pas une question de courage. C’est une question de posture. Et la posture se travaille.
Joanne Lipman, ex-rédactrice en chef du Wall Street Journal, documente dans « That’s What She Said » (pas traduit mais passionnant !) que les femmes sont interrompues trois fois plus fréquemment que les hommes en réunion — et que leurs idées, ignorées sur le moment, réapparaissent souvent dans la bouche d’un collègue masculin qui en récolte le crédit. Ce n’est pas de la paranoïa. C’est un mécanisme documenté.
Les neurosciences apportent un éclairage complémentaire : les femmes ont tendance à attendre d’être certaines avant de prendre la parole. Les hommes parlent pour explorer, tester, occuper l’espace conversationnel. Dans un CODIR, celui qui parle tôt structure la conversation. Celui qui attend d’avoir quelque chose de parfait à dire commente une conversation déjà orientée par d’autres.
La collaboration sans régulation du pouvoir est une façade
On parle beaucoup de collaboration au sein des CODIR. En réalité, chaque membre protège aussi son périmètre, ses ressources et son influence. Ce n’est pas un défaut de caractère, c’est une dynamique structurelle inhérente à tout groupe de pouvoir qui ne s’est pas mis d’accord sur la posture collective et qui manque de sécurité psychologique.
Une collaboration qui ignore ces dynamiques ne produit pas d’intelligence collective. Elle produit soit de la participation passive où chacun acquiesce sans s’engager, soit la domination de quelques voix au détriment de la qualité des décisions. Le rôle d’un CODIR sain n’est pas d’encourager la collaboration. C’est de réguler activement les déséquilibres de pouvoir qui l’empêchent.
Cela suppose une condition préalable : rendre visibles les dynamiques. Où sont les blocages réels ? Qui décide vraiment ? Qu’est-ce qui empêche d’avancer ? Sans cette lucidité partagée, toute tentative de collaboration reste de façade.
Dans ce contexte, ta frustration a une origine précise. Ce n’est pas que personne ne t’écoute. C’est que tu parles dans un système où les règles de la prise de parole ne sont jamais explicitées — et où ces règles implicites ne jouent pas en ta faveur.
Trois questions concrètes à te poser :
Le leadership se produit, il ne se décrète pas
Un CODIR ne définit pas seulement une direction stratégique. Il donne le ton à toute l’organisation. Ce que les équipes observent, ce n’est pas ce que les dirigeants disent sur le leadership. C’est la manière dont ils exercent le pouvoir entre eux.
Un usage cohérent du pouvoir où les rôles de décision sont clairs, où les tensions sont nommées plutôt que contournées, où les arbitrages sont assumés — renforce la confiance à tous les niveaux de l’organisation. Un usage flou ou incohérent crée de la défiance en cascade. Les dirigeants incarnent, qu’ils le veuillent ou non, les règles du jeu. Ils ne peuvent pas déléguer la culture du pouvoir. Ils la produisent — par chaque décision, chaque silence, chaque sujet qu’ils choisissent de ne pas adresser.
Et toi, dans ce CODIR tu produis aussi une culture. Par ta manière de prendre ou non la parole. Par les sujets que tu choisis de nommer ou de laisser passer. Par la façon dont tu gères les moments de tension.
La frustration que tu ressens — cette sensation de voir sans pouvoir agir — n’est pas un verdict sur ta place dans ce système. C’est un signal. Elle indique précisément l’endroit où quelque chose dans ta posture peut évoluer.
La vraie question
Quelle posture me permet de peser dans ce système — sans m’épuiser à le porter seule ?
C’est exactement là que commence le travail.
Un CODIR ne se bloque pas par hasard. Dans la majorité des cas, ce ne sont ni la stratégie ni les compétences qui font défaut. C’est l’alignement des différents pouvoirs de rôle (pas individuel) et la capacité des personnes qui composent ce système à shifter de valeurs ET de posture pour le faire évoluer. A sortir de la compétition.
Si tu es cette femme qui voit les blocages, qui analyse les dynamiques, qui comprend ce qui se joue — tu as déjà la matière. Tu as la lucidité. Tu as l’intelligence du système.
Il ne manque que la posture pour que ça passe.
Tu veux explorer ça ensemble ? Parlons-en.
Source : Joanne Lipman — That’s What She Said, 2018 malheureusement pas traduit en français …
