Trop ou pas assez assertive?

juin 2, 2026

Leadership au féminin

Deux coachings. Deux entreprises différentes. Deux femmes qui n’ont jamais travaillé ensemble. La première : on lui reproche de ne pas s’affirmer. La seconde : on lui reproche d’être trop agressive.

Même injonction de départ. Résultats opposés. Même impasse.

« Sois assertive. » On le dit comme si c’était simple, comme si le mot était clair et la cible connue. Mais dans ma pratique, c’est l’injonction qui crée le plus de « dégâts », précisément parce qu’elle a l’air raisonnable. Au milieu de ma propre carrière, on m’a dit que j’étais trop assertive. « High maintenance », même, parce que je ne suivais pas comme un mouton. Ce jour-là, j’ai compris que le problème n’était pas mon comportement. C’était la définition qu’on utilisait, et pour qui elle était vraiment conçue.

Ce que le mot voulait dire, au départ

Ce qu’on oublie presque toujours, c’est que l’assertivité n’a pas été inventée pour les open spaces et les réunions de direction.

Elle naît dans les années 1950 dans les cabinets de psychologie comportementale, avec Andrew Salter puis Joseph Wolpe, pour aider des patients anxieux, inhibés, qui n’osaient pas dire non, poser une limite, exprimer un désaccord.

Wolpe formule quelque chose de précis : s’affirmer est incompatible avec l’anxiété. C’est un outil conçu pour soigner, pas pour performer.

Dans les années 1970, Manuel J. Smith structure les droits assertifs. Sharon Anthony Bower et Gordon H. Bower formalisent le DESC, cet outil en quatre étapes pour exprimer un besoin clairement, sans attaquer. L’objectif reste le même : protéger l’individu, restaurer sa capacité à exister dans la relation, simplement être là, entier, sans s’effacer.

L’assertivité n’est pas une posture de pouvoir. C’est une compétence de régulation : apprendre à dire les choses clairement, avec sérénité, en maintenant le lien.

Là où ça déraille

Le concept quitte le cabinet médical en bonne santé. Ce sont les intermédiaires qui l’abîment.

Josiane de Saint-Paul, une figure de la programmation neurolinguistique, m’a ouvert la porte à l’assertivité. J’ai entendu le mot pour la première fois lors de mes formations. Et ce qui m’a frappée, c’est que l’assertivité évoquait une régulation émotionnelle personnelle pour maintenir un lien authentique avec l’autre. Je t’avoue qu’à cette époque, au travail, je me situais beaucoup du côté de la discrétion : faire plaisir, me mettre au service, ignorer mes besoins pour préserver la paix et sentir le droit d’exister. La PNL m’a donné un premier cadre pour comprendre que m’affirmer et écouter mes besoins n’étaient pas dangereux (oui, c’était ma croyance). Que je pouvais être présente, entière, tout en maintenant le lien, sans me corrompre. Ça m’a complètement libérée.

Dominique Chalvin, auteur du livre Être assertif, paru en 1989, ouvrage de référence en développement personnel, est le premier à établir le lien entre la psychologie comportementale et le management. Son intention est louable, puisqu’il donne aux professionnels des entreprises un outil pour communiquer sans agressivité ni soumission. Mais c’est aussi là que le glissement commence. L’assertivité, en entrant dans les catalogues de formation des entreprises, devient une compétence à cocher. On l’enseigne en deux jours, on repart avec des techniques. La profondeur psychologique, elle, reste dans le livre.

Stephen Covey change d’échelle. Quand j’ai assisté à sa conférence de l’ASTD en 1994, aux États-Unis, la salle était électrisée. Moi aussi! Ses 7 Habits of Highly Effective People imprimait le monde du leadership comme une évidence, et j’en étais fan inconditionnelle. Covey ne traite pas directement de l’assertivité. Il parle d’efficacité, de proactivité, de victoire privée avant la victoire publique. Mais dans son sillage, quelque chose se cristallise dans la culture du leadership : s’affirmer devient une marque de force. Une compétence de haute performance. On est loin du cabinet de Wolpe. On est dans un autre monde.

Sheryl Sandberg provoque un tournant pour les femmes en particulier. Lean In, publié en 2013, ne traite pas d’assertivité à proprement parler. Elle parle d’occuper l’espace, de s’asseoir à la table, de lever la main. Ses mots ont un écho phénoménal. Or, elle n’est pas la première à dire tout ça! Mais elle est celle qui le dit au bon moment, à la bonne échelle, avec la bonne légitimité, et son message est diffusé et repris à grande échelle par toutes les journalistes. Et comme le téléphone arabe, le message de Sandberg se mute. Il atterrit dans les plans de développement des femmes cadres, et des programmes de Women in Leadership, avec ces trois mots : Affirme-toi plus. Je ne sais pas si c’est le cas pour toi, mais moi, dans ces trois mots, je sens bien l’énergie sous-jacente, qui porte l’idée : affirme-toi plus ! Si tu réfléchis, personne n’a précisé aux femmes que le système dans lequel elles s’affirment va les pénaliser pour ça. Mais ça, c’est une autre histoire. (→ Comment briser le plafond de verre)

Alice H. Eagly, chercheuse en psychologie sociale, documente dans son texte Role congruity theory of prejudice toward female leaders (2002) ce que beaucoup de femmes vivent sans pouvoir le nommer. Ses travaux sur la congruence de rôle sont clairs : un comportement assertif est perçu comme du leadership chez un homme. Le même comportement, chez une femme, est perçu comme de l’agressivité, de l’arrogance, de la difficulté. On lui colle une étiquette. High maintenance. Trop. J’ai porté moi aussi cette étiquette. Mes clientes l’ont eue. C’est une double contrainte que le monde du travail impose aux femmes depuis des décennies, et qu’on résout en changeant le système. On la résout en demandant aux femmes de mieux doser. De trouver le bon curseur. Comme si c’était leur problème à régler.

Alors c’est quoi, l’assertivité ?

Selon ma définition, celle que j’ai construite au fil de ma pratique, de mes formations et de mes propres apprentissages, l’assertivité, c’est d’abord une prise de conscience.
Qui suis-je dans cette situation ? Depuis quel rôle est-ce que je parle ? Car nous occupons toutes et tous plusieurs rôles dans nos vies : mère, professionnelle, partenaire, amie. Ces rôles ont chacun leur territoire, leurs responsabilités, et leurs limites. L’assertivité commence là : rester dans son territoire sans envahir celui de l’autre.

Ensuite vient la description. Pas d’accusation. Nommer ce qui se passe, les faits, la situation, ce qu’on observe, sans mettre l’autre en cause. « Je constate » plutôt que « tu es ». C’est une distinction qui change tout dans la relation.

Ensuite vient l’intention. Celle de ne pas chercher à gagner. Celle de ne pas convaincre. Celle de ne pas chercher à prendre le pouvoir « sur » l’autre..
Avoir l’intention de dire ce qui est vrai, de nommer ce dont on a besoin, sans concession sur le fond et sans attaque sur la forme. Sereinement. Honnêtement. En maintenant le lien intact. Forger son intention en dépit des réactions s’apprend pas à pas, dans les interactions réelles, en observant ce qui se passe quand on essaie. En vivant, en ajustant, en recommençant.

Les composantes de l’assertivité selon Dominique Ara

→ Discernement : lire la situation avant d’agir
→ Description : nommer ce qui se passe, pas accuser
→ Besoins sans concession : dire ce dont on a besoin sans se trahir
→ Depuis son rôle : parler de sa place légitime, sans envahir celle de l’autre
→ Honnêteté : dire vrai
→ Sérénité : sans charge émotionnelle qui déborde
→ Sans attaquer : la relation reste entière
→ Sans vouloir prendre le pouvoir sur l’autre : c’est réguler, pas dominer

Ce que ça implique pour les RRH et les managers

Le premier travail est inconfortable : arrêter de se cacher derrière le mot.

« Assertivité » est devenu un mot parapluie. Commode, respectable, indiscutable. Mais quand on le traduit dans la réalité, il dit souvent autre chose.

Voilà un exemple récent que m’a raconté une cliente en coaching :

Une manager traverse une période de tensions avec des membres de son équipe. Elle décide d’ouvrir un espace de parole ; elle veut créer les conditions du dialogue, afin de découvrir la taille de l’iceberg immergé sous la surface visible. Elle sent bien qu’il y a des frustrations, mais elles ne sont pas nommées.
La direction se moque d’elle, même sa RRH qui lui dit : « Sois assertive! »

« Sois assertive ! »
Traduction réelle = « sois directive, impose-toi, coupe court, utilise tes muscles. »
= « abandonne qui tu es en faisant comme les autres qui savent user de leurs pouvoirs. »

C’est de la conformité déguisée en conseil !

Alors vous, RHH ou manager, que dire concrètement ?

Avant de sortir le mot, pose une question. Une vraie. Pas un jugement du genre « tu manques d’assertivité ». Essaye la curiosité :

« Quelle est ton intention en ouvrant cet espace de parole ? » Ou encore :
« Qu’est-ce que tu cherches à créer dans cette réunion ? »

Ces questions changent tout, et surtout ne diminuent pas l’autre. Elles partent de la personne, pas du jugement. Elles vont aider à mettre à jour une intention souvent juste, parfois brillante, que le mot parapluie aurait écrasée sans même la voir.

Ensuite, si un ajustement est nécessaire, tu pourrais peut-être préciser ce que tu attends et lutter pour ne pas dire « sois plus assertive. »! Essaye par exemple,

Dans cette situation, avec ce groupe, en assumant pleinement ton rôle de manager, qu’est-ce qui manque à ton avis?
Moi, de mon point de vue, ce qui manque, c’est un recadrage officiel et clair. Qu’en penses-tu ?

Changer un jugement definitif en opportunité de découverte et de progression est un mindset, de mentalité. J’ai l’impression que cela ne s’apprend que sur le terrain.

À retenir

♦ L’assertivité mal comprise crée plus de tensions qu’elle n’en résout.

♦ C’est avant tout un outil de régulation émotionnelle intérieure qu’un outil de communication performatif

♦ Le diagnostic « elle manque d’assertivité » en dit souvent plus long sur celui qui l’émet que sur celle qui le reçoit.

♦ Quand on demande à quelqu’un d’être plus assertif, on lui demande en fait de se conformer au style dominant.

Les deux femmes dont je parlais au départ ont cheminé. Non pas vers un idéal d’assertivité tel que l’entreprise lambda le définit, mais vers quelque chose de plus précieux et de plus rare : une réconciliation intérieure. L’apaisement de ne plus avoir à choisir entre s’effacer et en faire trop. L’acceptation que leur style, nuancé, respectueux à leurs valeurs, attentif au lien, n’est pas un défaut à corriger. C’est une force à revendiquer. En toute assertivité. C’est ça, le vrai travail : construire son style de leadership sans reproduire les modèles qu’on nous demande d’imiter.

Et maintenant ?

Si ce que tu viens de lire résonne, c’est peut-être le moment de travailler ta propre posture. Un espace pour comprendre depuis quel rôle tu parles, et comment tu veux te tenir dans tes relations.

Si tu veux aller plus loin — Coaching individuel →

Leadership · Coaching · Formation

Dominique Ara

Dominique Ara accompagne les leaders, en particulier les femmes, dans le développement d’un leadership antifragile : celui qui se renforce face aux chocs, là où d’autres abandonnent. Formatrice, coach certifiée et conférencière, elle intervient en entreprise sur la posture, la prise de décision et l’intelligence collective.