Mardi, 9 h 40. La réunion avance bien. … jusqu’à ce que Paul lève la main : « Je ne suis pas sûr qu’on y arrive. » Silence. Sophie s’empresse de reformuler en arrondissant les angles. Dans la tête de chacun, une explication toute prête : si ça coince, c’est à cause de Jim et de ses retards perpétuels. Paul, Sophie, Jim : trois voix du groupe. Et ils n’en ont pas conscience.
Le réflexe, quand tu diriges une équipe, est de lire ces comportements comme des traits de caractère.
Paul est négatif. Sophie évite le conflit. Et Jim n’est pas fiable ! Tu ranges les gens dans des cases de personnalité, et tu te dis que si tu changeais les personnes, le problème disparaîtrait.
Tu écartes le râleur, et quelques mois plus tard, un autre s’est mis à râler. Tu promeus la pacificatrice, et voilà qu’une nouvelle voix s’emploie à arrondir les angles.
C’est troublant, et c’est le signe que le problème n’était pas là où tu le cherchais.
Dans un précédent billet, j’évoquais cette bascule libératrice : comprendre que ce n’est pas moi qui décide, mais mon rôle. Un rôle que je prends, que je quitte, et qui porte l’autorité à ma place. Mais il existe d’autres rôles, bien plus déroutants : ceux que personne n’a écrits et que le collectif distribue de lui-même. Ce sont les rôles « émergents ».
Point d’attention sémantique
En systémique, le rôle n’est pas confondu avec la personne et ne lui appartient pas.
Une fonction en attente
Ce que Paul, Sophie et Jim ont en commun : aucun n’a choisi sa place. Dans toute équipe circulent des tensions, des non-dits, des besoins que personne ne formule. Ils ne disparaissent pas parce que l’équipe les tait : ils cherchent quelqu’un pour les porter.
Paul porte le doute.
Sophie, la peur de la rupture.
Jim, la faute.
Dans certaines approches systémiques, on parle de “champ” pour désigner tout ce qui circule dans un groupe sans être encore formulé. Et quand personne ne décide consciemment qui porte quoi, le champ s’en charge. Il le dépose sur celui ou celle qui est le plus disponible pour le prendre. C’est l’idée la plus difficile à saisir. On peut alors faire l’hypothèse que le rôle existe avant la personne qui l’occupe. Il attend quelqu’un. Souvent, celui ou celle dont la sensibilité y résonne le plus. Mais le rôle ne lui appartient pas. Il appartient au système. Rien à voir avec les rôles et responsabilités d’une fiche de poste, attribués par la direction : les rôles émergents, eux, le groupe les distribue inconsciemment.
Plus l’incertitude est grande (réorganisation, croissance rapide, crise, ambiguïté stratégique), plus le « champ » est chargé, plus les rôles émergeants ont tendance à se multiplier.
Neuf rôles à reconnaître en réunion
Le collaborateur « difficile » porte peut-être, pour le compte de tous, quelque chose que personne ne veut porter. Plusieurs auteurs, chacun avec sa lentille, ont cartographié ces fonctions que le groupe distribue sans les nommer. La plupart de ces cartes ont été dessinées entre 1948 et 1995. Les praticiens d’aujourd’hui les appliquent et les affinent, mais en inventent peu de nouvelles. Signe que les groupes changent de décor, pas de rôles !
Reconnaître ces voix – ces rôles – te permet de questionner le groupe.
Le porte-voix du désaccord. David Kantor l’appelle l’opposant : sans lui, le groupe ne met aucune idée à l’épreuve. Pour Myrna Lewis (Deep Democracy), le « non » contient souvent ce que le groupe a besoin d’entendre. C’est Paul dans mon exemple. → Qu’est-ce que plusieurs d’entre nous pensent sans le dire ?
Le gardien de l’harmonie. Dès 1948, Benne et Sheats en font une fonction utile au groupe : maintenir le lien. Virginia Satir en montre le risque : celui qui apaise toujours finit par s’effacer, jusqu’à devenir invisible. Tu as reconnu Sophie. → Que s’autorise le groupe tant que quelqu’un « répare » ?
Le bouc émissaire. René Girard a montré qu’un groupe en crise se ressoude en désignant un coupable. En thérapie familiale, l’école de Milan (Selvini Palazzoli) parle de « patient désigné » : celui qui porte le symptôme de toute la famille. Jim, de mon exemple. → Que ne voulons-nous pas voir chez nous ?
Le témoin silencieux. Il observe sans prendre parti. Kantor l’appelle le bystander. C’est lui qui voit ce qui se passe entre les autres. Or tant qu’il se tait, cette perspective manque au groupe.
→ Qu’a-t-il vu que nous ne voyons pas ?
Le triangle dramatique. Sauveur, victime, persécuteur : Stephen Karpman a montré que ces trois rôles tournent. Les places tournent : le sauveur peut devenir persécuteur, la victime accuser son sauveur. En réunion, tu le reconnais à cette sensation de rejouer toujours la même scène.
→ Quelle scène rejouons-nous encore ?
Le leader attendu. Wilfred Bion a observé que, sous l’angoisse, un groupe se met à fonctionner comme s’il attendait quelqu’un pour le sauver. Celui ou celle qui occupe cette place porte une attente qu’aucun humain ne peut satisfaire.
→ Qu’attendons-nous qu’on fasse à notre place ?
Le couple porteur d’espoir. Toujours chez Bion : deux membres dialoguent, et le groupe les regarde comme si la solution allait naître d’eux. Le groupe remet ainsi à plus tard ce qu’il n’ose pas faire maintenant.
→ Que repoussons-nous en les regardant ?
Le distracteur. Il fait une blague, change de sujet, détend l’atmosphère. Virginia Satir le décrit comme une manière d’échapper à une tension devenue insupportable. Il signale précisément l’endroit où le groupe n’arrive plus à rester.
→ Où le groupe n’arrive-t-il plus à rester ?
Le rôle fantôme. Tout le monde en parle, personne ne l’incarne : « la direction », « les clients », « ceux qui sont partis ». Arnold Mindell appelle ces rôles des ghost roles. Ils pèsent sur la réunion justement parce que personne ne leur prête une voix.
→ Qui parlerait, s’il était là ?
Ce que ça change quand tu diriges une équipe
Ne tire pas sur le « messager »
La tentation d’isoler, de recadrer ou d’écarter celui qui assume un rôle inconfortable est immense. C’est souvent une manière d’éviter ce que ce rôle signale. Tu te débarrasses du symptôme pour ne pas regarder ce qu’il signale.
Change ton regard et de »decodeur »
Meme pour moi, ce nest pas toujours facile. Devant un participant qui dérange, évite de penser : “Mais quel est son problème ?”. Change de point de vue et demande-toi : “Qu’est-ce que ce rôle dit ? Et au nom de qui ?” Parceque le porte-voix du désaccord te parle rarement seulement de lui ; il te parle de quelque chose que le groupe n’ose pas nommer.
Si le désaccord doit être exprimé, autant lui faire une place légitime. Oui ça demande un peu de courage. Arrête-toi. Laisse un silence. Nomme la tension comme appartenant au groupe, et non à une personne. Puis propose un tour de table pour faire circuler ce qui pesait jusque-là sur une seule personne. C’est ainsi que tu reprends la main sur le champ, au lieu de le subir.
Écouter le rôle, c’est écouter le système à travers lui.
Car la performance ne repose pas seulement sur les individus.
Elle dépend aussi de la qualité du système qu’ils forment ensemble.
Un exemple
Une journée au vert avec une équipe de direction. Sept personnes dans la salle, dont la CEO. Nous parlons du futur lorsqu’un membre de l’équipe revient plusieurs fois sur le même point :
« Oui, mais ça ne colle pas avec notre historique, ni avec notre ADN… »
D’abord, je le recadre gentiment. Mais il revient. par dex fois. Et là, je percute.
« Qu’est-ce qui est en train de se passer dans cette conversation ? »
Un silence. Puis quelqu’un dit :
« On est coincés dans le passé. »
Je poursuis :
« Qui reconnaît quelque chose de notre fonctionnement habituel dans ce qui se passe ici ? »
Les prises de parole se succèdent. Oui, revenir au passé est un schéma récurrent dans cette équipe.
J’ai alors l’intuition de demander :
« Qu’est-ce que cet attachement au passé cherche peut-être à préserver ? »
La discussion change de niveau. Nous ne parlons plus de celui qui résiste, mais de ce que le groupe cherche à préserver tout en essayant d’avancer.
C’est exactement ce déplacement que je cherche en systémique : entendre, derrière une intervention individuelle, ce que le collectif est peut-être en train d’exprimer. Et la magie fait que la tension resssentie dans le groupe s’evapore!
Le jour où tu oses cette parole, tu cesses de gérer des personnalités difficiles. Tu commences à écouter un système qui parle.
Et c’est aussi cela, développer sa posture de LEADER.
Si tu veux aller plus loin et apprendre à entendre ce que ton équipe dit à travers ses Paul, ses Sophie et ses Jim…
Pour toi qui aime lire …
Tu trouveras de quoi te nourrir dans ces ouvrages:
- Hawkins, P. (2021). Leadership Team Coaching, 4e éd. Kogan Page.
- Kantor, D. (2012). Reading the Room. Jossey-Bass.
- Lewis, M. & Woodhull, J. (2008). Inside the No. Deep Democracy.
- Malarewicz, J.-A. (2017). Systémique et entreprise, 3e éd. Pearson.
