Team coaching
Deux clans dans ton équipe, et l’impression que trancher ne réglera rien. Tu repousses, l’inaction pèse, et tu finis par te dire que tu manques de courage.
Quand intervenir semble vouloir dire choisir un camp
Personne ne le dit, mais tout le monde le sent. Dans les réunions, les regards et les silences dessinent les camps avant même que quelqu’un prenne la parole.
Depuis le départ de l’ancien responsable, quelque chose s’est installé. Certaines lui restent très attachées. D’autres veulent passer à la suite.
Tu sais qu’il faut agir. Mais comment ? Donner raison aux uns, cadrer les autres? Demander à tout le monde d’avancer en oubliant le passé?
Tu doutes que cela règle quoi que ce soit. Alors tu hésites. Une semaine. Puis une autre. L’attente, elle aussi, pèse et le phénomène s’ancre…
Une dirigeante que j’accompagne traverse cette situation. Elle se sent coincée et s’interroge sur son courage.
Dans nos échanges, nous explorons ce qui pourrait lui donner un appui pour intervenir.
Prendre appui sur ta fonction
Face à une équipe divisée, tu peux vite te sentir personnellement exposée. Que vont-ils penser de toi ? Vont-ils te rejeter ? Sauras-tu faire face à leurs réactions ?
La distinction entre la personne et le rôle, que j’ai notamment explorée à travers le travail de Julie Diamond, offre un point d’appui précieux.
Tu occupes une fonction. Elle te confie un mandat, des responsabilités et une autorité pour les exercer. Parmi ces responsabilités : prendre soin des conditions dans lesquelles l’équipe travaille et coopère.
Tu peux donc ouvrir une discussion difficile au titre de cette responsabilité. Tu auras peut-être le cœur qui bat. Certaines réactions te toucheront. Tu peux néanmoins agir sans faire de l’approbation de chacun la mesure de ta valeur.
La question devient alors :
Le levier
« Qu’est-ce que ma fonction m’appelle à prendre en charge dans cette situation ? »
Ce déplacement peut t’aider à retrouver une marge de manœuvre. Il reste ensuite à choisir comment intervenir.
Regarder ce qui entretient la division
L’étiquette « deux clans » décrit une fracture visible. Elle nous renseigne encore peu sur ce qui se passe entre les personnes.
Prenons cette équipe après le départ de son responsable. Pour certaines personnes, reprendre le travail comme avant pourrait ressembler à une forme de déloyauté. Pour d’autres, revenir sur ce départ empêcherait d’avancer. Le silence de quelques collègues pourrait traduire de l’indifférence, de la prudence ou simplement l’envie de rester à distance du conflit.
Ces interprétations restent des hypothèses. L’équipe doit pouvoir exprimer son propre vécu.
Le regard systémique invite surtout à observer comment les réactions s’enchaînent. Une personne défend l’ancien chef. Une autre se ferme. La première interprète ce retrait comme du mépris et insiste davantage. La seconde évite désormais le sujet. Peu à peu, chacune trouve dans l’attitude de l’autre une raison de maintenir la sienne.
La division se renforce à travers ces interactions.
Ta propre attitude entre aussi dans cette dynamique. Ton silence peut être compris comme de la prudence, une approbation ou un refus d’entendre. Tes appels à avancer peuvent rassurer certaines personnes et en braquer d’autres.
Comprendre ces enchaînements ouvre des possibilités d’action.
Nommer ce que tu observes, puis écouter
Tu peux commencer par partager ton observation et ton ressenti, en laissant à l’équipe la possibilité de les discuter :
« Depuis plusieurs semaines, je perçois une distance entre vous et je ressens un malaise dans nos échanges. Comment voyez-vous la situation, vous ? »
Puis laisser du silence. Accueillir les premières réponses. Demander des exemples avant de chercher une explication.
Le groupe pourrait dire :
« J’ai l’impression qu’on doit oublier tout ce qu’il a fait pour nous. »
« Dès que je parle de la suite, je passe pour quelqu’un de déloyal. »
« Je préfère me taire, sinon je dois choisir mon camp. »
Il pourrait aussi répondre :
« Nous ne savons pas si nous pouvons vraiment en parler devant vous. »
Cette dernière réponse mérite autant d’attention que les autres. Elle donne une information sur les conditions du dialogue.
Pour approfondir, tu peux demander :
L’observation
« Quand quelqu’un exprime un point de vue différent sur ce départ, comment réagissons-nous ? Et que se passe-t-il ensuite ? »
Tu peux également interroger ta propre contribution :
« Dans ma manière d’accompagner cette situation, qu’est-ce qui vous aide ? Qu’est-ce qui rend les échanges plus difficiles ? »
Tu ouvres ainsi une discussion dont tu acceptes de découvrir les réponses.
Retrouver des possibilités de coopération
Nommer le malaise constitue un premier geste. La suite demande parfois plusieurs échanges, des clarifications et des décisions qui relèvent de ta fonction.
L’équipe peut garder des lectures différentes du départ de son ancien responsable et construire des accords concrets pour travailler ensemble.
Une question permet d’engager ce travail :
Le prochain pas
« Avec nos vécus différents de ce départ, de quoi avons-nous besoin pour mieux coopérer aujourd’hui ? »
À partir des réponses, tu peux aider le groupe à préciser un premier changement : quelle pratique adopter en réunion ? Comment exprimer un désaccord ? Quel comportement chacun s’engage-t-il à faire évoluer ? Quand prendrez-vous un moment pour regarder les effets ? Prendre appui sur ton rôle te permet d’ouvrir la conversation. Écouter les interactions t’aide à comprendre où agir. Construire des engagements avec l’équipe donne une suite concrète à ce qui s’est dit.
Envie de travailler ta posture face à une situation qui te bloque ? Réserve un premier échange
Julie Diamond — sur la distinction entre le rôle et la personne dans l’exercice du pouvoir.
