Le leadership antifragile aide à naviguer dans les incertitudes

octobre 28, 2025

Et si l’avenir appartenait aux équipes capables de se transformer ensemble ?

Pourquoi parler de leadership antifragile maintenant ?

La fragilité du vivant n’est plus un tabou. Elle s’invite partout : dans les couloirs des entreprises, dans les réunions du lundi matin, dans les visages fatigués de celles et ceux qui essaient encore de bien faire. Chez les jeunes talents, l’anxiété monte. Chez les leaders, la jauge est vide.

Les chiffres le confirment : la souffrance mentale progresse à tous les niveaux, même au sommet.

- L’enquête EU‑OSHA (OSH Pulse) indique que 27 % des travailleurs·euses déclaraient « stress, anxiété ou dépression causés ou aggravés par le travail ».
- Une autre étude européenne montre qu’environ 45,1 % des salarié·es âgé·es de 15-64 ans avaient au moins un facteur lié au travail qui nuisit à leur bien-être mental.
- En Suisse, plus d’un·e cadre sur trois déclare fonctionner en mode survie en raison d’un stress excessif. Pour la population active en général, près de 23 % se sentent constamment stressé·e·s au travail.

Et pourtant, on continue à parler de performance, d’efficacité, de “résilience”. Comme si ces mots suffisaient à recoller les morceaux.

Je le vois dans les équipes que j’accompagne : beaucoup de leaders, et surtout beaucoup de femmes, ne manquent pas de lucidité, mais de souffle.
Elles sentent la fatigue gagner, elles voient leurs équipes s’essouffler.
Au lieu d’ouvrir l’espace du vrai, elles se protègent. Pas par faiblesse, par usure.

Même quand le processus le demande, elles et ils n’ont plus l’énergie d’affronter la charge émotionnelle du collectif.

La fatigue du courage, un vrai symptôme de notre époque?

Parce qu’à force de chercher à être solides, nous avons oublié d’être vivantes.
Or un système vivant ne se protège pas du chaos : il s’y adapte, il apprend, il s’en nourrit.

C’est là que commence l’antifragilité qui, en deux mots, est une invitation à la transformation.

Elle appelle moins de contrôle et davantage de coopération. Moins de certitudes, plus de conversations. Ce principe demande aux leaders, hommes et femmes, d’apprendre à agir ensemble, plutôt que de tout porter seuls, en silos.

Mon expérience

Cette fatigue du courage, l’évitement de l’effort, c’est peut-être le vrai symptôme de notre époque. Et je ne parle pas seulement de ce que j’observe chez les autres.

Moi aussi, je suis passée par là et cela m’arrive encore. Longtemps, j’ai cru que la résilience était un but en soi. Tenir, garder le cap, coûte que coûte, rester là, bien accrochée.

Jusqu’au jour où j’ai compris que ce “tenir bon” m’empêchait de faire le saut nécessaire. L’antifragilité, je ne l’ai pas apprise dans un livre, mais dans un lâcher-prise.
Quand j’ai cessé d’essayer de contrôler. Quand j’ai reconnu que certaines attentes, surtout celles que je m’imposais, n’étaient plus pertinentes.

C’est là que quelque chose a muté : j’ai commencé à comprendre ce que Nassim Taleb appelle la croissance par le désordre. Pas une posture de force, mais un développement du vivant.

Comme le dit Brené Brown, la vulnérabilité n’est pas le contraire du courage — c’en est la condition. Julie Diamond ajoute une autre clé : le pouvoir ne corrompt pas, il révèle quand il est utilisé de manière pertinente.

Ces deux idées se rejoignent. Elles rappellent que le vrai leadership ne consiste pas à tenir la barre quoi qu’il arrive, mais à savoir s’ouvrir, écouter, s’ajuster, muter même— sans perdre son axe.
C’est là, pour moi, que commence le leadership antifragile : dans la rencontre entre curiosité et lâcher-prise, entre pouvoir conscient et coopération vivante.

Ce qui distingue le leadership antifragile

Le leadership antifragile repose sur une conviction : les systèmes vivants se renforcent lorsqu’ils affrontent la pression au lieu de la fuir.
Cette idée, développée par Nassim Nicholas Taleb, montre que la fragilité n’est pas une fatalité : c’est une opportunité de croissance, si l’on accepte de s’ajuster plutôt que de se défendre.

Appliquée au leadership, cette logique transforme la manière d’exercer le pouvoir.

Une leader antifragile lit les signaux faibles, crée du sens dans l’incertitude et fait de la tension un matériau d’apprentissage.

Elle comprend que la sécurité ne vient pas du contrôle, mais de la relation.
Elle s’appuie sur la coopération, non sur la simple coordination : agir ensemble plutôt que fonctionner côte à côte.

Cette posture exige une conscience de soi ancrée. Prendre conscience de son impact, de son pouvoir, c’est choisir d’utiliser son influence pour ouvrir, pas pour protéger.

Et encore une fois, la vulnérabilité n’est pas une faille mais la porte d’entrée du courage.

Le leadership antifragile naît précisément à cette intersection entre la lucidité du pouvoir que l’on porte et la reliance. Enfin, il s’ancre dans le sens. Simon Sinek l’a démontré dans un TED talk mystérieux : les équipes ne suivent pas d’objectifs, elles suivent une intention partagée.
Les leaders antifragiles nourrissent cette intention à travers des gestes concrets : transformer les erreurs en apprentissage, accueillir la contradiction, maintenir le lien quand tout bouge et oser le courage.

L’antifragilité est un mouvement à entretenir, pas un état. Cette compétence se cultive dans les conversations, les ajustements, les décisions partagées, les risques assumés ensemble. Elle se mesure moins à la stabilité du système qu’à sa capacité à rester vivant.

Comment développer un leadership antifragile ?

L’antifragilité se cultive dans la pratique, il n y’a pas d’autres moyens.
Cette capacité se construit à travers des choix quotidiens : la façon d’écouter, de décider, de réagir à l’imprévu.
Trois leviers la rendent concrète : la coopération, l’apprentissage et la régulation du sens.

1. Coopérer, pas seulement collaborer

Collaborer vient du latin laborare — “peiner avec”.
Il évoque le travail côte à côte, la juxtaposition des efforts.
On avance dans la même direction, mais chacun garde sa frontière, son périmètre, son agenda.
C’est efficace, mais souvent stérile.

Coopérer, en revanche, vient de operari — “agir ensemble”.
Ici, le préfixe co- ne relie pas des individus qui additionnent leurs tâches, il unit des personnes qui construisent une œuvre commune (opus).
La coopération suppose l’influence réciproque : je te transforme autant que tu me transformes.
Elle demande de la confiance, de l’écoute, et un certain lâcher-prise sur le contrôle.

C’est cette dynamique qui rend une équipe antifragile.
Elle ne se contente pas de répartir le travail, elle fait circuler l’énergie, les idées, la responsabilité.
Dans les périodes de tension, l’ énergie partagée devient une ressource : on se soutient, on se recadre, on réinvente ensemble.
Le rôle de la leader, ici, est de tenir l’espace pour que ce mouvement soit possible — non pas trancher, mais relier ; non pas calmer, mais canaliser.
Parce que coopérer, dans le sens le plus noble du mot, c’est apprendre à agir ensemble sans perdre son intégrité.

2. Transformer la tension en apprentissage

Les systèmes antifragiles grandissent par cycles : test, friction, ajustement.
Les conflits sont des tensions et rendent le système plus smart, plus intelligent, plus performant. On ne les évite pas!
Appliqué au management, cela signifie instaurer un rythme d’expérimentation.
On essaye, on observe, on ajuste. Pas de “bon” ou de “mauvais” résultat — seulement des données à comprendre.

Ce processus demande de la rigueur :

• ritualiser les debriefs après chaque initiative,
• formuler le feedback comme une hypothèse, pas un verdict,
• célébrer ce qui a été appris, pas seulement ce qui a réussi.

Voici une discipline émotionnelle : rester curieuse, même quand ça pique. C’est dans ces moments-là que le collectif apprend à se dépasser.

3. Réguler le sens

Dans un environnement incertain, le sens se délite vite. Le leadership antifragile consiste à le réactualiser en continu. Cela passe par des questions simples mais puissantes :

Que voulons-nous vraiment apprendre de cette situation ?
Qu’est-ce que ce projet révèle de notre manière de travailler ensemble ?

Ces conversations ancrent la coopération dans le réel. Elles évitent la dérive vers la communication de façade et ramènent le collectif à l’essentiel :
pourquoi on fait ce qu’on fait, et comment on veut le faire.

Développer un leadership antifragile, c’est accepter que la stabilité n’existe pas — mais que la vitalité, elle, se cultive.
Chaque tension devient une opportunité d’affiner le lien, d’ajuster la direction, de faire émerger l’intelligence collective.
Et, surtout, de redonner au courage sa juste place : non pas une posture héroïque, mais une pratique partagée.

Alors tu hésites encore?

Tu sais tout cela. Tu lis tous les jours des posts sur l’incertitude, la vulnérabilité.
Tu sais que l’intelligence collective est puissante. Tu connais les résultats d’une coopération bien guidée.. On en parle beaucoup dans les séminaires d’entreprise.

Mais, au moment de te decider pour agir autrement, quelque chose résiste.

Une peur sourde de perdre la face.
De paraître fragile.
De ne plus être à la hauteur de son rôle.

Le paradoxe

C’est peut-être là le plus grand paradoxe du leadership moderne : tout le monde parle de courage, mais peu le pratiquent vraiment.
Par manque de temps, d’énergie, de simplement de soutien, de peur. Partout on manque de courage… ce qui n’empeche personne de se plaindre du voisin. Quelle ironie!

Les leaders s’usent à faire semblant d’aller bien.
Ils s’isolent, se blindent, puis finissent par douter d’eux-mêmes — ou de leurs équipes.
Et quand la peur prend le pas sur la curiosité, l’organisation s’éteint lentement.

Développer un leadership antifragile, c’est accepter d’être traversée par la complexité, d’y répondre avec curiosité plutôt qu’avec défense.
C’est choisir la coopération consciente à la place de la maîtrise-contrôle.

Retrouver une forme de joie, celle d’apprendre, ensemble, en mouvement est un souhait que tous et toutes nous formulons.

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