S’éloigner des solutions conventionnelles
Depuis des années, les entreprises s’efforcent d’encourager les femmes à occuper des postes de direction. Elles proposent des formations au leadership, du mentorat et des programmes de sensibilisation aux préjugés. Pourtant, malgré toutes ces initiatives, les chiffres n’évoluent guère. Si ces approches fonctionnaient, nous ne constaterions pas les mêmes écarts année après année.
Le problème n’est pas un manque de compétences ou d’ambition. Il provient d’un environnement qui, bien que souvent inconscient de ses propres mécanismes, continue de favoriser les modèles de progression masculins.
Tant que l’on demandera aux femmes [et aux autres minorités]
de s’adapter aux règles existantes plutôt que de changer les règles elles-mêmes,
Rien ne changera en profondeur.
C’est pourquoi il est temps de proposer une autre approche, non plus basée sur la sensibilisation ou le coaching individuel, mais sur une transformation structurelle des méthodes de sélection, de promotion et de leadership
Plutôt que d’attendre que les femmes postulent quand elles ne le font pas, pourquoi ne pas inverser la logique ?
Imaginez un système où l’initiative ne repose plus sur les individus mais sur l’organisation elle-même. Un programme dans lequel toute personne ayant atteint un certain niveau de performance et d’ancienneté est automatiquement considérée pour une promotion. Fini l’autocensure et les discussions sur les raisons pour lesquelles les femmes ne se manifestent pas. La responsabilité ne leur incombe plus. C’est la responsabilité de l’entreprise
La promotion est souvent basée sur un parcours linéaire, des expériences prévisibles et une visibilité bien orchestrée. Et si l’on évaluait avant tout la capacité à prendre des décisions stratégiques, à gérer une crise et à mener une équipe vers un objectif ambitieux ?
Changer les critères de sélection signifie également transformer.
ce que nous considérons comme un « bon » candidat.
Plutôt que de sélectionner les candidats sur la base de leur CV, l’introduction d’un passage obligatoire par des jeux de rôle anonymes permettrait d’identifier les vrais talents, y compris ceux qui, jusqu’à présent, sont restés en marge des circuits de promotion traditionnels.
Et si la question n’était pas seulement de promouvoir davantage de femmes, mais de repenser ce que signifie le leadership ? Dans de nombreuses organisations, les décisions clés sont prises dans des cercles restreints, souvent avec les mêmes profils et modes de fonctionnement. Tant que cette dynamique persiste, les talents sous-représentés restent en marge des opportunités stratégiques. Nous devons créer des espaces où la diversité des genres ne soit pas une contrainte mais un levier de performance.
Obliger les dirigeants à justifier chaque nomination, mesurer la proportion de femmes dans les projets de premier plan, veiller à ce que chaque comité de direction comprenne une diversité d’expériences – tout cela nécessite une réflexion qui va au-delà de la simple bonne volonté
Loin d’un énième programme de mentorat,
l’idée est de mettre en place un parrainage programmatique,
où chaque cadre s’engage personnellement
à promouvoir un ou plusieurs talents sous-représentés.
Il ne suffit plus d’encourager ou de conseiller. Il faut intégrer ces talents dans les discussions stratégiques, leur donner la parole dans les réunions décisives et leur confier des responsabilités qui les exposent à la prise de décision. Ce n’est plus une option, c’est une responsabilité mesurable.
Parce que le pouvoir réside également dans la manière dont les décisions sont prises au quotidien, il est essentiel de transformer la dynamique des réunions. Qui parle ? Qui décide ? Ce sont souvent les mêmes voix qui monopolisent la parole, renforçant l’impression que certains profils incarnent naturellement l’autorité et la légitimité.
Elles appellent une refonte immédiate de nos méthodes de sélection et de gouvernance. Le changement ne viendra pas d’une prise de conscience progressive mais d’une décision ferme de structurer une organisation où la diversité ne se décrète pas mais s’impose naturellement parce qu’elle est enfin devenue la norme.
Redistribuer la parole, introduire des règles qui équilibrent les contributions,
modifie non seulement la perception du leadership, mais aussi la confiance des talents sous-représentés dans leur capacité à influencer les décisions.
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