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Point d’attention s\u00e9mantique\u00a0<\/strong>
En syst\u00e9mique, le r\u00f4le n\u2019est pas confondu avec la personne et ne lui appartient pas.<\/p>\r\n<\/div>\r\n\r\n\r\n\r\n\u00a0<\/h2>\r\nUne fonction en attente<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
Ce que Paul, Sophie et Jim ont en commun : aucun n’a choisi sa place.<\/strong> Dans toute \u00e9quipe circulent des tensions, des non-dits, des besoins que personne ne formule. Ils ne disparaissent pas parce que l’\u00e9quipe les tait : ils cherchent quelqu’un pour les porter.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nPaul porte le doute.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Sophie, la peur de la rupture.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Jim, la faute.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Dans certaines approches syst\u00e9miques, on parle de \u201cchamp\u201d pour d\u00e9signer tout ce qui circule dans un groupe sans \u00eatre encore formul\u00e9. Et quand personne ne d\u00e9cide consciemment qui porte quoi, le champ s’en charge.<\/strong> Il le d\u00e9pose sur celui ou celle qui est le plus disponible pour le prendre. C’est l’id\u00e9e la plus difficile \u00e0 saisir. On peut alors faire l\u2019hypoth\u00e8se que le r\u00f4le existe avant la personne qui l\u2019occupe. Il attend quelqu\u2019un. Souvent, celui ou celle dont la sensibilit\u00e9 y r\u00e9sonne le plus. Mais le r\u00f4le ne lui appartient pas. Il appartient au syst\u00e8me. Rien \u00e0 voir avec les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s d’une fiche de poste, attribu\u00e9s par la direction : les r\u00f4les \u00e9mergents, eux, le groupe les distribue inconsciemment.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\nPlus l’incertitude est grande (r\u00e9organisation, croissance rapide, crise, ambigu\u00eft\u00e9 strat\u00e9gique), plus le \u00ab\u00a0champ\u00a0\u00bb est charg\u00e9, plus les r\u00f4les \u00e9mergeants ont tendance \u00e0 se multiplier.\u00a0<\/p>\r\n
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Neuf r\u00f4les \u00e0 reconna\u00eetre en r\u00e9union<\/h2>\r\n
Le collaborateur \u00ab difficile \u00bb porte peut-\u00eatre, pour le compte de tous, quelque chose que personne ne veut porter.\u00a0 Plusieurs auteurs, chacun avec sa lentille, ont cartographi\u00e9 ces fonctions que le groupe distribue sans les nommer. La plupart de ces cartes ont \u00e9t\u00e9 dessin\u00e9es entre 1948 et 1995. Les praticiens d’aujourd’hui les appliquent et les affinent, mais en inventent peu de nouvelles. Signe que les groupes changent de d\u00e9cor, pas de r\u00f4les !<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\nReconna\u00eetre ces voix \u2013 ces r\u00f4les \u2013 te permet de questionner le groupe.<\/strong><\/p>\r\n <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
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Le porte-voix du d\u00e9saccord. <\/strong>\u00a0David Kantor l’appelle l’opposant : sans lui, le groupe ne met aucune id\u00e9e \u00e0 l’\u00e9preuve. Pour Myrna Lewis (Deep Democracy), le \u00ab non \u00bb contient souvent ce que le groupe a besoin d’entendre. C’est Paul dans mon exemple. \u2192 Qu’est-ce que plusieurs d’entre nous pensent sans le dire ?<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLe gardien de l’harmonie.<\/strong> D\u00e8s 1948, Benne et Sheats en font une fonction utile au groupe : maintenir le lien. Virginia Satir en montre le risque : celui qui apaise toujours finit par s’effacer, jusqu’\u00e0 devenir invisible. Tu as reconnu Sophie. \u2192 Que s’autorise le groupe tant que quelqu’un \u00ab\u00a0r\u00e9pare\u00a0\u00bb ?<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLe bouc \u00e9missaire.<\/strong> Ren\u00e9 Girard a montr\u00e9 qu’un groupe en crise se ressoude en d\u00e9signant un coupable. En th\u00e9rapie familiale, l’\u00e9cole de Milan (Selvini Palazzoli) parle de \u00ab patient d\u00e9sign\u00e9 \u00bb : celui qui porte le sympt\u00f4me de toute la famille. Jim, de mon exemple.\u00a0 \u2192 Que ne voulons-nous pas voir chez nous ?<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLe t\u00e9moin silencieux.<\/strong> Il observe sans prendre parti. Kantor l’appelle le bystander<\/em>. C’est lui qui voit ce qui se passe entre les autres. Or tant qu’il se tait, cette perspective manque au groupe.
\u2192 Qu’a-t-il vu que nous ne voyons pas ?<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLe triangle dramatique.<\/strong> Sauveur, victime, pers\u00e9cuteur : Stephen Karpman a montr\u00e9 que ces trois r\u00f4les tournent. Les places tournent : le sauveur peut devenir pers\u00e9cuteur, la victime accuser son sauveur. En r\u00e9union, tu le reconnais \u00e0 cette sensation de rejouer toujours la m\u00eame sc\u00e8ne.
\u2192 Quelle sc\u00e8ne rejouons-nous encore ?<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLe leader attendu.<\/strong> Wilfred Bion a observ\u00e9 que, sous l’angoisse, un groupe se met \u00e0 fonctionner comme s’il attendait quelqu’un pour le sauver. Celui ou celle qui occupe cette place porte une attente qu’aucun humain ne peut satisfaire.
\u2192 Qu’attendons-nous qu’on fasse \u00e0 notre place ?<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLe couple porteur d’espoir.<\/strong> Toujours chez Bion : deux membres dialoguent, et le groupe les regarde comme si la solution allait na\u00eetre d’eux. Le groupe remet ainsi \u00e0 plus tard ce qu’il n’ose pas faire maintenant.
\u2192 Que repoussons-nous en les regardant ?<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLe distracteur.<\/strong> Il fait une blague, change de sujet, d\u00e9tend l’atmosph\u00e8re. Virginia Satir le d\u00e9crit comme une mani\u00e8re d’\u00e9chapper \u00e0 une tension devenue insupportable. Il signale pr\u00e9cis\u00e9ment l’endroit o\u00f9 le groupe n’arrive plus \u00e0 rester.
\u2192 O\u00f9 le groupe n’arrive-t-il plus \u00e0 rester ?<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLe r\u00f4le fant\u00f4me.<\/strong> Tout le monde en parle, personne ne l’incarne : \u00ab la direction \u00bb, \u00ab les clients \u00bb, \u00ab ceux qui sont partis \u00bb. Arnold Mindell appelle ces r\u00f4les des ghost roles<\/em>. Ils p\u00e8sent sur la r\u00e9union justement parce que personne ne leur pr\u00eate une voix.
\u2192 Qui parlerait, s’il \u00e9tait l\u00e0 ?<\/em><\/p>\r\n <\/p>\r\n<\/div>\r\n\r\n\r\n\r\n
\u00a0<\/h2>\r\nCe que \u00e7a change quand tu diriges une \u00e9quipe<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
Ne tire pas sur le \u00ab\u00a0messager\u00a0\u00bb<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\nLa tentation d’isoler, de recadrer ou d’\u00e9carter celui qui assume un r\u00f4le inconfortable est immense. C\u2019est souvent une mani\u00e8re d\u2019\u00e9viter ce que ce r\u00f4le signale. Tu te d\u00e9barrasses du sympt\u00f4me pour ne pas regarder ce qu’il signale.\u00a0<\/p>\r\n
Change ton regard et de\u00a0\u00bbdecodeur\u00a0\u00bb<\/strong><\/p>\r\nMeme pour moi, ce nest pas toujours facile. Devant un participant qui d\u00e9range, \u00e9vite de penser : \u201cMais quel est son probl\u00e8me ?\u201d. Change de point de vue et demande-toi : \u201cQu\u2019est-ce que ce r\u00f4le dit ? Et au nom de qui ?\u201d Parceque le porte-voix du d\u00e9saccord te parle rarement seulement de lui ; il te parle de quelque chose que le groupe n’ose pas nommer.<\/p>\r\n
Si le d\u00e9saccord doit \u00eatre exprim\u00e9, autant lui faire une place l\u00e9gitime. <\/em>Oui \u00e7a demande un peu de courage. <\/em><\/strong>Arr\u00eate-toi. Laisse un silence. Nomme la tension comme appartenant au groupe, et non \u00e0 une personne. Puis propose un tour de table pour faire circuler ce qui pesait jusque-l\u00e0 sur une seule personne. C’est ainsi que tu reprends la main sur le champ, au lieu de le subir.<\/p>\r\n\u00c9couter le r\u00f4le, c’est \u00e9couter le syst\u00e8me \u00e0 travers lui.
Car la performance ne repose pas seulement sur les individus.
Elle d\u00e9pend aussi de la qualit\u00e9 du syst\u00e8me qu\u2019ils forment ensemble.<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\nUn exemple<\/h3>\r\n
Une journ\u00e9e au vert avec une \u00e9quipe de direction. Sept personnes dans la salle, dont la CEO. Nous parlons du futur lorsqu\u2019un membre de l\u2019\u00e9quipe revient plusieurs fois sur le m\u00eame point :<\/p>\r\n
\u00ab Oui, mais \u00e7a ne colle pas avec notre historique, ni avec notre ADN\u2026 \u00bb<\/p>\r\n
D\u2019abord, je le recadre gentiment. Mais il revient. par dex fois. Et l\u00e0, je percute.<\/p>\r\n
\u00ab Qu\u2019est-ce qui est en train de se passer dans cette conversation ? \u00bb<\/p>\r\n
Un silence. Puis quelqu\u2019un dit :<\/p>\r\n
\u00ab On est coinc\u00e9s dans le pass\u00e9. \u00bb<\/p>\r\n
Je poursuis :<\/p>\r\n
\u00ab Qui reconna\u00eet quelque chose de notre fonctionnement habituel dans ce qui se passe ici ? \u00bb<\/p>\r\n
Les prises de parole se succ\u00e8dent. Oui, revenir au pass\u00e9 est un sch\u00e9ma r\u00e9current dans cette \u00e9quipe.<\/p>\r\n
J\u2019ai alors l\u2019intuition de demander :<\/p>\r\n
\u00ab Qu\u2019est-ce que cet attachement au pass\u00e9 cherche peut-\u00eatre \u00e0 pr\u00e9server ? \u00bb<\/p>\r\n
La discussion change de niveau. Nous ne parlons plus de celui qui r\u00e9siste, mais de ce que le groupe cherche \u00e0 pr\u00e9server tout en essayant d\u2019avancer.<\/p>\r\n
C\u2019est exactement ce d\u00e9placement que je cherche en syst\u00e9mique : entendre, derri\u00e8re une intervention individuelle, ce que le collectif est peut-\u00eatre en train d\u2019exprimer. Et la magie fait que la tension resssentie dans le groupe s’evapore!<\/p>\r\n
Le jour o\u00f9 tu oses cette parole, tu cesses de g\u00e9rer des personnalit\u00e9s difficiles. Tu commences \u00e0 \u00e9couter un syst\u00e8me qui parle.<\/strong><\/p>\r\nEt c\u2019est aussi cela, d\u00e9velopper sa posture de LEADER.<\/p>\r\n
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Si tu veux aller plus loin et apprendre \u00e0 entendre ce que ton \u00e9quipe dit \u00e0 travers ses Paul, ses Sophie et ses Jim\u2026
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