{"id":13247,"date":"2026-05-19T07:55:40","date_gmt":"2026-05-19T05:55:40","guid":{"rendered":"https:\/\/dominique-ara.com\/?p=13247"},"modified":"2026-05-27T13:41:19","modified_gmt":"2026-05-27T11:41:19","slug":"femme-au-codir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dominique-ara.com\/fr\/blog\/femme-au-codir\/","title":{"rendered":"L\u2019art de nommer les dynamiques invisibles au CoDir"},"content":{"rendered":"\r\n

\ud83d\udfe3 Leadership\u00a0<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\u00a0<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Carole, cadre sup\u00e9rieure dans une entreprise de la r\u00e9gion, entre dans mon bureau avec l\u2019\u00e9lan de quelqu\u2019un qui a d\u00e9j\u00e0 commenc\u00e9 la s\u00e9ance dans sa t\u00eate.
Avant m\u00eame de s\u2019asseoir, son sac encore sur les \u00e9paules, regard fix\u00e9 sur moi, elle lance :<\/blockquote>\r\n
\u00ab Tu penses que c’est vrai que je manque d\u2019assertivit\u00e9 ? \u00bb


<\/blockquote>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Elle est membre d’un comit\u00e9 de direction. Elle me raconte qu’elle attend cette d\u00e9cision, que le m\u00eame sujet revient \u00e0 l’ordre du jour depuis des semaines sans \u00eatre tranch\u00e9. L\u00e0, cela devient critique : ses \u00e9quipes s’impatientent s\u00e9rieusement et commencent \u00e0 \u00e9mettre des doutes . Or, quatre des sept directeurs r\u00e9p\u00e8tent\u00a0 les m\u00eames arguments depuis trois s\u00e9ances, sans que leurs opinions ne changent.\u00a0 La d\u00e9cision est paralys\u00e9e. Alors qu’elle prend la parole pour expliquer pourquoi l’arbitrage devient urgent, l’urgence est relativis\u00e9e. Puis, presque naturellement, le groupe passe au point suivant de l’ordre du jour.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Elle sent son agacement monter. Alors qu’elle se plaint \u00e0 son coll\u00e8gue Pierre de la situation, il lui dit \u00a0\u00bb tu devrait taper du poing sur la table\u00a0\u00bb.\u00a0<\/p>\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Passer du contenu au syst\u00e8me<\/h2>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Dans une r\u00e9union de direction comme dans toute r\u00e9union o\u00f9 se jouent des rapports de pouvoir et o\u00f9 les r\u00e8gles de fonctionnement restent implicites, il y a deux mani\u00e8res de prendre la parole.<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

La premi\u00e8re consiste \u00e0 parler depuis le registre micro<\/strong> : celui de son expertise, de son exp\u00e9rience, de son p\u00e9rim\u00e8tre.<\/p>\r\n

\u00ab Je pense que le vrai blocage, c’est X, et qu’on devrait faire Y. Vous \u00eates d’accord ? \u00bb<\/span><\/strong><\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

M\u00eame lorsque l’analyse est juste, elle peut \u00eatre renvoy\u00e9e comme un boomerang. Parce qu’elle reste une opinion. Une position parmi d’autres. On est alors dans le quoi<\/em><\/strong> : que faut-il d\u00e9cider, quelle option choisir, quel argument p\u00e8se le plus lourd ? Et le quoi<\/strong> <\/em>peut se d\u00e9battre ind\u00e9finiment.<\/p>\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

La deuxi\u00e8me mani\u00e8re consiste \u00e0 basculer dans le registre macro.<\/strong> On d\u00e9crit ce qui se passe dans le syst\u00e8me, pas son point de vue.<\/p>\r\n

\u00ab J’observe que ce sujet revient pour la troisi\u00e8me fois, que les positions ne bougent pas, et que nous passons ensuite \u00e0 un autre point sans vraiment le r\u00e9soudre.
De quoi avons-nous besoin pour avancer autrement cette fois-ci ? \u00bb<\/span><\/strong><\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

M\u00eame intelligence. M\u00eame conviction. Mais avec un pas de c\u00f4t\u00e9. On ne cherche plus \u00e0 convaincre \u00e0 l’int\u00e9rieur du d\u00e9bat. On nomme la dynamique du d\u00e9bat lui-m\u00eame. On ne parle plus uniquement du sujet. On parle de la mani\u00e8re dont le groupe traite ce sujet. Et un fait observ\u00e9 est beaucoup plus difficile \u00e0 esquiver qu’une opinion.<\/p>\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Ce n’est donc pas une question de volume, de combativit\u00e9 ou m\u00eame d’assertivit\u00e9. C’est une question de posture.

<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\r\n

\u00c0 retenir<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

On n’est plus seulement un acteur qui d\u00e9fend une position. On devient un observateur qui nomme une dynamique. Et cela, le syst\u00e8me l’esquive moins facilement.<\/p>\r\n<\/div>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\u00a0<\/h2>\r\n

L’organigramme montre les titres, pas les influences<\/h2>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Lors de mon post-grade en ressources humaines, notre prof nous avait fait d\u00e9couvrir la th\u00e9orie des pouvoirs informels<\/strong>. Je ne sais plus si, \u00e0 l’\u00e9poque, j’avais vraiment mesur\u00e9 \u00e0 quel point cette lecture des organisations allait me servir ensuite dans mes activit\u00e9s de conseil et de coaching. Aujourd’hui, je m’en sers tout le temps.<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Crozier et Friedberg montrent que le pouvoir ne vient pas seulement du titre, du r\u00f4le ou de la place dans l’organigramme. Il vient surtout de la ma\u00eetrise des zones d’incertitude<\/strong> : ces espaces o\u00f9 les r\u00e8gles, les proc\u00e9dures et les structures officielles ne suffisent plus \u00e0 d\u00e9terminer ce qui va r\u00e9ellement se passer. Car dans une organisation, il y a toujours des zones grises. Une information qui circule mal. Une d\u00e9pendance que personne ne veut nommer. Un arbitrage officiellement simple, mais politiquement sensible. Un sujet dont tout le monde sait qu’il faudra le traiter, sans que personne n’ait vraiment int\u00e9r\u00eat \u00e0 le porter.<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

C’est l\u00e0 que les pouvoirs informels apparaissent.<\/p>\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Pourquoi c’est si difficile d’adopter une posture Macro<\/h3>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Au comit\u00e9 de direction, les r\u00e8gles du jeu sont implicites. Alors on se rabat sur ce qui semble \u00ab\u00a0logique\u00a0\u00bb. On pourrait croire que la personne au sommet de l’organigramme est naturellement celle qui d\u00e9cide. Dans la vraie vie, les choses sont bien plus subtiles.<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

La syst\u00e9mique ajoute \u00e0 la question des pouvoirs informels une autre dimension. Comme l’ont montr\u00e9 Watzlawick,<\/strong> Beavin et Jackson dans Une logique de la communication<\/em>, un probl\u00e8me ne se comprend pas seulement par son contenu, mais par les interactions qui le maintiennent. Autrement dit, le sujet n’est pas uniquement : \u00ab quelle d\u00e9cision devons-nous prendre ? \u00bb Il devient aussi : \u00ab comment notre mani\u00e8re d’interagir produit-elle, s\u00e9ance apr\u00e8s s\u00e9ance, de la non-d\u00e9cision ? \u00bb<\/strong> !<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Pour le cas de Carole, le pattern est clair : le sujet revient, les m\u00eames arguments r\u00e9apparaissent, l’urgence est relativis\u00e9e, puis le groupe passe \u00e0 autre chose. Le syst\u00e8me ne dit pas explicitement non. Il produit simplement les conditions pour ne pas d\u00e9cider.<\/p>\r\n

Pourquoi?<\/p>\r\n

Effectivement, et souvent, chaque directeur et directrice prot\u00e8ge naturellement son p\u00e9rim\u00e8tre, ses ressources et son influence.\u00a0 C’est consid\u00e9r\u00e9 comme normal. Sauf si le CODIR a pos\u00e9 un v\u00e9ritable contrat de fonctionnement<\/em> : comment la parole circule, comment les d\u00e9saccords sont trait\u00e9s, comment la co-construction est organis\u00e9e, et comment le pouvoir de d\u00e9cision est distribu\u00e9 selon les sujets. Sans ce contrat explicite, les d\u00e9cisions importantes qui ont un impact transversal ne se prennent quasiment jamais durant le meeting lui-m\u00eame. Elles se pr\u00e9parent dans les couloirs, avant ou apr\u00e8s.<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

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\u00c0 retenir<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Parler depuis une position micro<\/strong> \u00ab voici ce que j’ai analys\u00e9, voici ce que je vois, voici ce dont mes \u00e9quipes ont besoin \u00bb expose \u00e0 la relativisation.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Parler depuis une position macro<\/strong> \u00ab voici ce que j’observe dans notre fonctionnement collectif \u00bb\u00a0 change le registre. Cela rend visible ce qui restait implicite. C’est risqu\u00e9, peut-\u00eatre, mais c’est tellement plus efficace !<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

On n’est plus seulement un acteur qui d\u00e9fend une position. On devient un observateur qui nomme une dynamique. Et cela, le syst\u00e8me l’esquive moins facilement.<\/p>\r\n<\/div>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\u00a0<\/h2>\r\n

Avant de parler en r\u00e9union<\/h2>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Avant la prochaine r\u00e9union, trois questions valent la peine d’\u00eatre travaill\u00e9es.

<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\r\n

Outil \u2014 3 questions pr\u00e9paratoires<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u2666 Qui, dans ce comit\u00e9 de direction, partage au moins partiellement ta lecture du pattern ?<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

L’influence se construit souvent avant la r\u00e9union pl\u00e9ni\u00e8re, dans les conversations bilat\u00e9rales. Un alli\u00e9 discret vaut parfois plus qu’un argument suppl\u00e9mentaire en s\u00e9ance.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u2666 Sais-tu formuler \u00e0 voix haute, avec un alli\u00e9, ce que tu n’arrives pas encore \u00e0 dire en r\u00e9union ? (la macro posture)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ce qui ne se dit pas en s\u00e9ance existe quand m\u00eame. Cela structure le rapport au groupe, mais aussi la perception de sa propre l\u00e9gitimit\u00e9. Le dire ailleurs, d’abord, permet souvent de le dire plus clairement ensuite.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u2666 Es-tu pr\u00eate \u00e0 prendre la parole au bon moment ?<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

La posture macro consiste \u00e0 \u00eatre pr\u00e9sente in situ\u00a0 pour pouvoir observer en m\u00e9ta puis exprimer ce que tout le monde voit, mais que personne ne dit.<\/p>\r\n<\/div>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\u00a0<\/h2>\r\n

Le choix \u00e0 op\u00e9rer<\/h2>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

La frustration de Carole de voir ce qui se passe sans parvenir \u00e0 agir dessus est saine. C’est un vrai signal qui indique que sa posture peut \u00e9voluer. Tu l’as compris maintenant, car je le r\u00e9p\u00e8te \u00e0 l’envi : son enjeu n’est pas uniquement l’assertivit\u00e9, mais de l\u00e2cher, au bon moment, le d\u00e9bat sur le contenu pour nommer le processus collectif qui emp\u00eache la d\u00e9cision. Cela demande du courage, et une couronne sur sa t\u00eate car agir sur le syst\u00e8me n’est pas une pratique qu\u00f4n observe souvent dans les comit\u00e9s de direction.<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

C’est probablement l\u00e0 que Carole va faire la diff\u00e9rence.<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\u00a0<\/h3>\r\n

La suite ?<\/h3>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Si tu te reconnais dans Carole, si tu vois tr\u00e8s bien ce qui bloque, mais que ta parole est encore renvoy\u00e9e \u00e0 ton style, \u00e0 ton \u00e9motion ou \u00e0 ton p\u00e9rim\u00e8tre, c’est peut-\u00eatre le moment de travailler non pas seulement ton assertivit\u00e9, mais ta lecture du syst\u00e8me et ta posture d’intervention. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que j’accompagne avec les femmes en position de direction. Parlons-en.<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\u00a0<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n

\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\"Dominique<\/figure>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n

\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

\r\n
Si tu veux aller plus loin \u2014 coaching individuel<\/a><\/div>\r\n<\/div>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n

\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/h3>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas & Don D. Jackson \u2014 Une logique de la communication<\/em>, 1967<\/p>\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n

Michel Crozier & Erhard Friedberg \u2014 L’Acteur et le Syst\u00e8me<\/em>, 1977<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Elle est membre d’un comit\u00e9 de direction. Elle me raconte qu’elle attend cette d\u00e9cision, que le m\u00eame sujet revient \u00e0 l’ordre du jour depuis des semaines sans \u00eatre tranch\u00e9. L\u00e0, cela devient critique : ses \u00e9quipes s’impatientent s\u00e9rieusement et commencent \u00e0 \u00e9mettre des doutes . Or, quatre des sept directeurs r\u00e9p\u00e8tent\u00a0 les m\u00eames arguments depuis trois s\u00e9ances, sans que leurs opinions ne changent.\u00a0 La d\u00e9cision est paralys\u00e9e. Alors qu’elle prend la parole pour expliquer pourquoi l’arbitrage devient urgent, l’urgence est relativis\u00e9e. Puis, presque naturellement, le groupe passe au point suivant de l’ordre du jour. Elle sent son agacement monter. Alors qu’elle se plaint \u00e0 son coll\u00e8gue Pierre de la situation, il lui dit \u00a0\u00bb tu devrait taper du poing sur la table\u00a0\u00bb.\u00a0<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":13662,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[114,690],"tags":[],"class_list":["post-13247","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog","category-changer-de-posture"],"yoast_head":"\nL\u2019art de nommer les dynamiques invisibles au CoDir - Dominique Ara<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"En tant que femme au CODIR, comment te faire entendre? Micro ou macro? 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