Tu le vois. Tu le vois depuis des semaines, parfois des mois. Le sujet qui revient sans jamais \u00eatre tranch\u00e9. La d\u00e9cision qui tourne en rond. La tension que tout le monde sent dans la salle, et que personne ne nomme.
Et toi, tu as l’analyse. Tu sais o\u00f9 est le blocage. Tu pourrais, si on te laissait parler, nommer pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui coince.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Mais quelque chose se passe quand tu prends la parole. On relativise. On passe \u00e0 autre chose. On t’entend … sans vraiment t’\u00e9couter. Et tu rentres chez toi avec cette question : comment faire avancer ce truc, comment lire<\/a> la sitation ?<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n Ce n’est pas toi.<\/p>\r\n Mais c’est bien dans ta posture que se joue une partie de la r\u00e9ponse. Et pour comprendre pourquoi, il faut d’abord comprendre comment fonctionne r\u00e9ellement un CODIR.<\/p>\r\n<\/div>\r\n\r\n\r\n\r\n Un CODIR a une fonction officielle : d\u00e9finir et porter la strat\u00e9gie. Mais dans les faits, une strat\u00e9gie ne se joue pas uniquement dans les plans. Elle se joue dans la mani\u00e8re dont le pouvoir circule et surtout, dans la mani\u00e8re dont il est rendu visible ou maintenu dans l’ombre.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Ce que j’appelle la culture du pouvoir<\/em>, c’est la fa\u00e7on dont les d\u00e9cisions sont r\u00e9ellement prises, dont l’influence s’exerce, dont les arbitrages sont faits. Non pas tels qu’ils apparaissent dans les comptes-rendus de r\u00e9union, mais tels qu’ils se jouent vraiment.<\/p>\r\n Concr\u00e8tement, cela revient \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 trois questions que presque personne ne pose \u00e0 voix haute :<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Tu as cartographi\u00e9, souvent intuitivement, ce qui p\u00e8se vraiment dans les d\u00e9cisions. Tu sais quels sujets ne seront jamais mis sur la table. Tu as compris que certaines personnes ont une influence bien au-del\u00e0 de leur titre officiel.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Cette lucidit\u00e9 est une force. Elle est aussi, paradoxalement, ce qui te rend vuln\u00e9rable parce que nommer les dynamiques de pouvoir dans un syst\u00e8me qui pr\u00e9f\u00e8re les taire, c’est prendre un risque r\u00e9el.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Dans de nombreux CODIR, les sujets ne stagnent pas par manque de comp\u00e9tences ou d’engagement. Ils stagnent parce que personne n’a r\u00e9ellement la l\u00e9gitimit\u00e9 ou le courage de trancher.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Un pouvoir mal distribu\u00e9 cr\u00e9e trois sympt\u00f4mes caract\u00e9ristiques : des lenteurs chroniques, des arbitrages flous dont personne n’assume la responsabilit\u00e9, et une dilution progressive des responsabilit\u00e9s individuelles dans un consensus mou. Le r\u00e9sultat : les d\u00e9cisions qui comptent vraiment ne se prennent pas en r\u00e9union, elles se prennent dans les couloirs, avant ou apr\u00e8s.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Tu vas tout de suite reconna\u00eetre le 1er conseil qu’on donne aux femmes dans cette situation. Sois assertive ! Prends plus de place. Affirme-toi davantage.<\/em> Parce que le probl\u00e8me n’est pas le volume de ta voix ni ta combativit\u00e9 ni ta capacit\u00e9 \u00e0 convaincre. Ce qui se d\u00e9bat<\/p>\r\n \u00ab Je pense que le vrai blocage c’est X \u00bb<\/p>\r\n Tu parles depuis ton expertise ET ton v\u00e9cu \u2014 tu as analys\u00e9, tu as vu, tu sais. Mais, pr\u00e9cis\u00e9ment parce que tu es impliqu\u00e9e, ta lecture peut \u00eatre renvoy\u00e9e \u00e0 ta subjectivit\u00e9. Elle se d\u00e9bat, se minimise, se reporte.<\/p>\r\n<\/div>\r\n Ce qui p\u00e8se<\/p>\r\n \u00ab J’observe que chaque fois qu’on aborde ce sujet, on change de point de l’ordre du jour. Qu’est-ce qu’on fait de \u00e7a ? \u00bb<\/p>\r\n Tu parles depuis un pas de c\u00f4t\u00e9 \u2014 tu d\u00e9cris ce qui se joue dans le syst\u00e8me, sans t’y impliquer personnellement. Un fait observ\u00e9 est beaucoup plus difficile \u00e0 esquiver qu’une opinion.<\/p>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n\r\n\r\n\r\n Ce n’est pas une question de courage. C’est une question de posture. Et la posture se travaille.<\/p>\r\n Joanne Lipman, ex-r\u00e9dactrice en chef du Wall Street Journal, documente dans \u00ab\u00a0That’s What She Said\u00a0\u00bb<\/a> (pas traduit mais passionnant !) que les femmes sont interrompues trois fois plus fr\u00e9quemment que les hommes en r\u00e9union \u2014 et que leurs id\u00e9es, ignor\u00e9es sur le moment, r\u00e9apparaissent souvent dans la bouche d’un coll\u00e8gue masculin qui en r\u00e9colte le cr\u00e9dit. Ce n’est pas de la parano\u00efa. C’est un m\u00e9canisme document\u00e9.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Les neurosciences apportent un \u00e9clairage compl\u00e9mentaire : les femmes ont tendance \u00e0 attendre d’\u00eatre certaines avant de prendre la parole. Les hommes parlent pour explorer, tester, occuper l’espace conversationnel. Dans un CODIR, celui qui parle t\u00f4t structure la conversation. Celui qui attend d’avoir quelque chose de parfait \u00e0 dire commente une conversation d\u00e9j\u00e0 orient\u00e9e par d’autres.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n On parle beaucoup de collaboration au sein des CODIR. En r\u00e9alit\u00e9, chaque membre prot\u00e8ge aussi son p\u00e9rim\u00e8tre, ses ressources et son influence. Ce n’est pas un d\u00e9faut de caract\u00e8re, c’est une dynamique structurelle inh\u00e9rente \u00e0 tout groupe de pouvoir qui ne s’est pas mis d’accord sur la posture collective et qui manque de s\u00e9curit\u00e9 psychologique.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Une collaboration qui ignore ces dynamiques ne produit pas d’intelligence collective. Elle produit soit de la participation passive o\u00f9 chacun acquiesce sans s’engager, soit la domination de quelques voix au d\u00e9triment de la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions. Le r\u00f4le d’un CODIR sain n’est pas d’encourager la collaboration. C’est de r\u00e9guler activement<\/a> les d\u00e9s\u00e9quilibres de pouvoir qui l’emp\u00eachent.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Cela suppose une condition pr\u00e9alable : rendre visibles les dynamiques. O\u00f9 sont les blocages r\u00e9els ? Qui d\u00e9cide vraiment ? Qu’est-ce qui emp\u00eache d’avancer ? Sans cette lucidit\u00e9 partag\u00e9e, toute tentative de collaboration reste de fa\u00e7ade.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Dans ce contexte, ta frustration a une origine pr\u00e9cise. Ce n’est pas que personne ne t’\u00e9coute. C’est que tu parles dans un syst\u00e8me o\u00f9 les r\u00e8gles de la prise de parole ne sont jamais explicit\u00e9es \u2014 et o\u00f9 ces r\u00e8gles implicites ne jouent pas en ta faveur.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Un CODIR ne d\u00e9finit pas seulement une direction strat\u00e9gique. Il donne le ton \u00e0 toute l’organisation. Ce que les \u00e9quipes observent, ce n’est pas ce que les dirigeants disent sur le leadership. C’est la mani\u00e8re dont ils exercent le pouvoir entre eux.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Un usage coh\u00e9rent du pouvoir o\u00f9 les r\u00f4les de d\u00e9cision sont clairs, o\u00f9 les tensions sont nomm\u00e9es plut\u00f4t que contourn\u00e9es, o\u00f9 les arbitrages sont assum\u00e9s \u2014 renforce la confiance \u00e0 tous les niveaux de l’organisation. Un usage flou ou incoh\u00e9rent cr\u00e9e de la d\u00e9fiance en cascade. Les dirigeants incarnent, qu’ils le veuillent ou non, les r\u00e8gles du jeu. Ils ne peuvent pas d\u00e9l\u00e9guer la culture du pouvoir. Ils la produisent \u2014 par chaque d\u00e9cision, chaque silence, chaque sujet qu’ils choisissent de ne pas adresser.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLe pouvoir ne se voit pas dans l’organigramme<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
Et toi, dans ce syst\u00e8me, tu les vois, ces r\u00e8gles.<\/h3>\r\n
Ce qui bloque n’est pas ce qu’on croit<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
C’est un aimable conseil …. mais, il passe \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de l’essentiel.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
C’est le registre<\/em> dans lequel tu parles – micro ou macro – et le moment o\u00f9 tu choisis de le faire.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\nLa collaboration sans r\u00e9gulation du pouvoir est une fa\u00e7ade<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
Trois questions concr\u00e8tes \u00e0 te poser :<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
Le leadership se produit, il ne se d\u00e9cr\u00e8te pas<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n