Lors de mes sessions de formation au leadership, j’entends souvent les participants exprimer leur frustration \u00e0 l’\u00e9gard de leurs managers. Ils me demandent: \u00ab\u00a0Notre manager a-t-il suivi cette formation ?\u00a0\u00bb.<\/strong> <\/p>\n\n La question n’est pas surprenante. Pourquoi ? Parce que des pratiques fondamentales<\/strong> telles que poser des questions au lieu de donner des ordres, clarifier les attentes d\u00e8s le d\u00e9part et fournir un feedback structur\u00e9 sont souvent absentes de leur exp\u00e9rience de leadership. <\/p>\n\n Une \u00e9tude men\u00e9e par Gallup montre que l’une des principales plaintes des employ\u00e9s est le manque de feedback de la part de leurs sup\u00e9rieurs. Les \u00e9quipes s’\u00e9panouissent gr\u00e2ce au feedback, qu’il soit positif ou constructif, et l’absence de feedback conduit souvent au d\u00e9sengagement. Mais il n’y a pas que le feedback. Les \u00e9quipes souffrent souvent d’un manque de clart\u00e9 et de direction, ce qui entra\u00eene in\u00e9vitablement une baisse du moral et des performances. <\/p>\n\n La clart\u00e9 est la cl\u00e9 du leadership. Les employ\u00e9s veulent savoir o\u00f9 ils vont, pourquoi ils y vont et comment leurs efforts contribuent \u00e0 l’ensemble de la situation. Sans cette compr\u00e9hension, la motivation diminue. <\/p>\n\n J’ai r\u00e9cemment travaill\u00e9 avec une entreprise qui a lanc\u00e9 une initiative visant \u00e0 r\u00e9duire les co\u00fbts. Elle l’a appel\u00e9e \u00ab PLATON \u00bb et s’est fix\u00e9 pour objectif de r\u00e9duire les co\u00fbts de 12 %. Bien que l’objectif soit clair et mesurable, il a suscit\u00e9 des craintes au sein de l’organisation. Pourquoi ? Parce que le message se concentrait uniquement sur la r\u00e9duction des co\u00fbts, sans aucune motivation pour l \u00ab \u00e9quilibrer. Les employ\u00e9s ont commenc\u00e9 \u00e0 avoir l’impression de n \u00bb \u00eatre que des chiffres dans un syst\u00e8me, et leur cr\u00e9ativit\u00e9 et leur engagement ont chut\u00e9. <\/p>\n\n La v\u00e9rit\u00e9 est qu’il ne suffit pas de fixer un objectif et de dire aux gens quoi faire. C’est la responsabilit\u00e9 du leader d’encadrer des objectifs difficiles de mani\u00e8re \u00e0 dynamiser l’\u00e9quipe. <\/strong>C’est l\u00e0 que le pouvoir des conversations entre en jeu.<\/p>\n\n En tant que dirigeants, nous devons nous poser la question suivante : \u00ab Comment pouvons-nous faire en sorte que les objectifs difficiles soient motivants plut\u00f4t qu’effrayants<\/strong>? \u00bb C’est l\u00e0 que les conversations deviennent essentielles. Il ne s’agit pas seulement de communiquer, mais d’avoir des conversations d’homme \u00e0 homme qui inspirent, clarifient et engagent. <\/p>\n\n Un concept que j’enseigne fr\u00e9quemment dans mes ateliers de leadership est bas\u00e9 sur les travaux de Judith Glaser sur l’intelligence conversationnelle<\/strong>. Il s’agit de recadrer, de recentrer et de r\u00e9orienter les conversations pour cr\u00e9er de la clart\u00e9 et de la confiance. Au lieu de dicter, les dirigeants devraient s’efforcer d’expliquer le \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb et de partager une vision \u00e0 laquelle les gens peuvent se rallier. Il ne s’agit pas seulement de strat\u00e9gie, mais aussi du contexte dans lequel cette strat\u00e9gie est mise en \u0153uvre. <\/p>\n\n La clart\u00e9 est la pierre angulaire d’un leadership efficace. Lorsque les dirigeants ne parviennent pas \u00e0 formuler une vision claire, ils laissent leurs \u00e9quipes fonctionner en mode de survie, ce qui d\u00e9clenche le cerveau reptilien – la partie de notre esprit qui se concentre sur la peur et les instincts de survie fondamentaux. Cette situation n’est pas propice \u00e0 l’innovation ou \u00e0 la performance. <\/p>\n\n En revanche, lorsque les dirigeants prennent le temps d’expliquer la destination et les raisons qui la motivent, ils donnent un sentiment de direction et de finalit\u00e9. M\u00eame si la r\u00e9alit\u00e9 implique des objectifs difficiles, tels que la r\u00e9duction des co\u00fbts, les gens suivront un dirigeant en qui ils ont confiance. La confiance se construit par la transparence, l’honn\u00eatet\u00e9 et des conversations coh\u00e9rentes et significatives. <\/p>\n\n Un leadership efficace ne consiste pas seulement \u00e0 prendre des d\u00e9cisions et \u00e0 stimuler les performances. Il s’agit \u00e9galement de favoriser la collaboration au sein des \u00e9quipes. Les \u00e9quipes dirigeantes tr\u00e8s performantes comprennent que la r\u00e9ussite est une entreprise commune, et non une mission solitaire. Les dirigeants qui adoptent des comportements de collaboration inspirent la m\u00eame chose dans leur organisation, ce qui permet d’\u00e9liminer les cloisonnements et de favoriser l’innovation. <\/p>\n\n L’int\u00e9gration de la collaboration dans votre approche du leadership permet \u00e0 votre organisation d’\u00eatre plus agile et plus r\u00e9siliente. Dans un monde o\u00f9 le changement est constant, la collaboration garantit que tout le monde est align\u00e9 sur les objectifs de l’entreprise et \u00e9quip\u00e9 pour relever les d\u00e9fis ensemble. <\/p>\n\n Le chemin vers un leadership fort repose sur une combinaison de clart\u00e9, de conversation et de collaboration. Si vous \u00eates un leader pr\u00eat \u00e0 \u00e9lever votre \u00e9quipe et \u00e0 cr\u00e9er un environnement motivant et de confiance, il est temps de commencer par les bases : une communication claire, un feedback structur\u00e9 et une vision partag\u00e9e. <\/p>\n\nPourquoi est-ce important ?<\/h3>\n\n
Le danger des narratifs confus<\/h3>\n\n
B\u00e2tir la confiance \u00e0 travers les conversations<\/h3>\n\n
Le pouvoir de la clart\u00e9<\/h3>\n\n
Leadership, performance et collaboration<\/h3>\n\n
Aller de l’avant : \u00e9lever votre leadership<\/h3>\n\n